La IA llegó para quedarse: o se adaptan o se van

Imaginen un lunes en una distribuidora colombiana. Un cliente pide una cotización por WhatsApp. El vendedor consulta existencias en una hoja de cálculo, pregunta por el precio actualizado y espera que el dueño autorice un descuento. En contabilidad buscan una consignación que llegó sin referencia. La persona de compras vuelve a escribirle a un proveedor porque nadie sabe si confirmó el despacho.

Todos están trabajando. El cliente sigue esperando.

Esa escena permite entender el problema mejor que cualquier demostración de inteligencia artificial. Una parte del esfuerzo de la empresa se consume buscando información, copiándola y persiguiendo respuestas. El negocio depende de personas que sostienen con memoria y mensajes lo que debería estar organizado.

Cuando otra empresa resuelve esas mismas tareas con menos pasos y mayor control, la diferencia llega a la cotización, al recaudo y al servicio. Ahí empieza la presión que ustedes deben atender.

Lo que viene: qué plantea el video y cuál es mi lectura

En el video de Marc Vidal que sirve de referencia para este análisis, la tesis es que empieza a debilitarse la relación entre crecimiento económico y contratación: las empresas pueden producir más sin aumentar proporcionalmente su personal. La IA acelera ese cambio porque alcanza tareas intelectuales que antes parecían protegidas por la formación profesional.

Vidal cita estimaciones de Goldman Sachs sobre el potencial de automatización de tareas, especialmente las administrativas. Habla de analistas, contables, asistentes legales y gestores de proyectos. También menciona programación, traducción y elaboración de informes. Su argumento es que una actividad descrita mediante pasos definidos queda expuesta, aunque ejecutarla haya requerido años de preparación.

Presenta a Klarna como ejemplo de automatización de atención al cliente, pero reconoce su rectificación hacia un modelo con intervención humana. Con IBM ilustra otra vía: dejar de cubrir determinadas posiciones. Después recurre a Jeff Bezos para destacar la capacidad de inventar y a David Autor para discutir cómo la IA podría ampliar las capacidades de los trabajadores. Vidal teme, sin embargo, que la adaptación desigual termine profundizando la distancia entre ellos.

Su recorrido incluye el turismo: aunque atender presencialmente a un huésped conserve valor, reservas, precios, mercadeo y atención remota también pueden automatizarse. Finalmente, propone desarrollar capacidades nuevas, practicar pensamiento crítico, revisar qué parte del trabajo propio es replicable y discutir cómo proteger a quienes queden desplazados.

Los plazos requieren precisión. Vidal menciona reducciones de personal en atención turística durante los últimos tres años y cita 2030 al referirse a McKinsey. El estudio original plantea escenarios para automatizar la mitad de las actividades laborales entre 2030 y 2060, con punto medio en 2045. Incluye distintas tecnologías. No es una fecha para despedir a la mitad del personal. El video tampoco fija un calendario de desaparición por cargo ni afirma que toda la administración termine en tres años.

Hasta ahí, la referencia. Mi interpretación para una pyme colombiana es esta: revisen funciones concretas antes de sacar conclusiones sobre puestos completos.

En contabilidad, revisen captura de soportes y conciliaciones; en finanzas, reportes de caja, cartera y proyecciones; en mercadeo, contenidos y seguimiento de campañas; en ventas, registro de contactos, cotizaciones y seguimiento. En recursos humanos, certificados, consultas internas y novedades de nómina; en compras, comparación de ofertas y seguimiento de órdenes; en atención al cliente, consultas repetidas y clasificación de solicitudes.

Esta aplicación a las siete áreas es mía: el video no desarrolla recursos humanos ni compras como una hoja de ruta. Tampoco tomo su planteamiento de eliminar grandes proporciones de cargos como una regla empresarial demostrada. Automatizar parte del trabajo puede liberar capacidad, cambiar responsabilidades o reducir necesidades de contratación. El resultado depende de cada operación.

El punto de quiebre: la pyme tiene menos margen para equivocarse

Una empresa grande puede financiar especialistas, integrar sistemas y absorber un proyecto fallido. Una pyme suele concentrar varias funciones en pocas personas. Si una de ellas se ausenta, se detienen decisiones; si una implementación sale mal, el dueño termina resolviendo otro problema además de los que ya tenía.

Por eso considero que esta transición puede golpear más duro a la pequeña empresa. Tiene menos respaldo para tolerar pérdida de clientes, errores repetidos o inversiones que no producen resultados. Y una herramienta que parece barata puede resultar costosa si exige corregir constantemente lo que hace.

Pero hay una ventaja: ustedes pueden decidir con rapidez. No necesitan transformar siete áreas al mismo tiempo. Pueden escoger un proceso, ordenar sus datos y medir un cambio.

Cuando digo que la reacción se mide en meses, hablo del plazo para empezar, aprender y corregir. No estoy anunciando una fecha de cierre. Cada mes de espera aplaza ese aprendizaje mientras otros mejoran su operación. La transformación completa toma tiempo; precisamente por eso, postergar el inicio es una decisión costosa.

La curva: girar rápido, con orden

Yo trataría este cambio como una responsabilidad de gerencia. El dueño debe definir qué resultado espera, quién responde y cuánto puede invertir. Comprar herramientas sin esas decisiones solo agrega otra cuenta por pagar.

Además, muchas mejoras requieren primero ordenar procesos y usar funciones del software existente. La IA debe entrar donde aporte una capacidad útil.

Los primeros 90 días

1. Días 1 a 15: seguir el recorrido de una operación. Escojan una venta desde la consulta hasta el cobro. Anoten dónde se repite información, quién espera a quién y qué errores obligan a devolver el trabajo. Midan tiempos con una hoja sencilla.
2. Días 16 a 30: ordenar lo indispensable. Unifiquen precios, productos, clientes y respuestas frecuentes. Definan dónde está la información válida y quién la actualiza. Revisen qué permite hacer el software que ya pagan antes de comprar otro.
3. Días 31 a 60: probar dos mejoras pequeñas. Por ejemplo, preparar cotizaciones para revisión del vendedor y clasificar solicitudes de servicio. Trabajen con información autorizada, límites de acceso y una persona responsable de comprobar resultados. Mantengan disponible el procedimiento anterior.
4. Días 61 a 90: decidir con evidencia. Comparen tiempos, errores, respuesta del cliente y costo completo. Incluyan las horas de revisión. Amplíen lo que funciona, corrijan lo recuperable y suspendan lo que consume más de lo que aporta.

El primer año: este sería mi orden

Empezaría por atención al cliente y apoyo a ventas: organizar consultas, preparar respuestas, registrar contactos y recordar seguimientos. Se aprende rápido observando conversaciones reales y revisando lo que finalmente recibe el cliente.

Seguiría con contabilidad y finanzas: captura de documentos, conciliaciones propuestas, reportes de cartera y alertas de caja. Mantendría revisión de diferencias y autorización humana de pagos. Los registros deben poder explicarse y comprobarse.

Después conectaría compras y recursos humanos: solicitudes, órdenes, recepción de mercancía y facturas; certificados, novedades y preparación de información para nómina. Los cálculos se verifican y los datos de empleados se manejan con acceso restringido.

En mercadeo, probaría contenidos desde temprano, pero ampliaría la automatización después de conectar consultas, ventas y resultados. Publicar más no demuestra que estén vendiendo mejor.

Este orden es una propuesta inicial. Si el mayor problema de ustedes está en cartera o inventarios, empezaría allí. La prioridad debe seguir el impacto y la facilidad de comprobar resultados.

Años dos y tres: una empresa que trabaja de otra manera

En el segundo año conectaría los procesos que ya funcionan: la cotización alimenta el pedido; el pedido actualiza la operación; la factura entra al seguimiento de cobro. El objetivo es reducir los traspasos manuales sin perder registro de quién hizo o aprobó cada cosa.

En el tercero buscaría una estructura con responsables claros. Contabilidad controla soportes y excepciones; finanzas evalúa decisiones de caja; ventas negocia y desarrolla cuentas; mercadeo identifica qué genera negocio. Compras gestiona proveedores, recursos humanos desarrolla capacidades y atención resuelve los casos que necesitan criterio.

La dirección debería recibir información oportuna sin pedir que alguien reconstruya todo en una hoja de cálculo. No prometo una empresa sin administración. Propongo una administración capaz de acompañar el crecimiento con menos repetición y mejores controles.

Qué pasa con la gente

La reconversión necesita trabajo concreto. El auxiliar que digitaba puede aprender a verificar documentos y resolver diferencias. El asesor que repetía respuestas puede atender reclamaciones complejas. El vendedor que perseguía información puede dedicar más tiempo a entender y negociar con el cliente.

Eso exige formación dentro de la jornada, práctica supervisada y responsabilidades actualizadas. Un curso aislado no cambia un cargo.

También exige honestidad. Algunas posiciones podrán transformarse, combinarse o dejar de requerir nuevas contrataciones. Mi recomendación es medir la capacidad liberada y decidir cómo aprovecharla antes de convertir cada mejora en un recorte. Despedir primero puede sacar de la empresa el conocimiento que necesitan para implementar bien.

Los cinco errores que pueden hundir el intento

1. Automatizar el desorden. Si existen varios precios para el mismo producto y nadie sabe cuál vale, el sistema puede distribuir el error más rápido.
2. Comprar antes de definir el problema. Una demostración impresionante no prueba que una herramienta sirva para su operación. Exijan una prueba con tareas propias.
3. Confundir respuestas convincentes con respuestas correctas. La IA puede equivocarse. Pagos, compromisos comerciales, nómina y decisiones sobre personas necesitan controles acordes con sus consecuencias.
4. Medir solamente el precio de la licencia. Integración, mantenimiento, formación y revisión también cuestan. Incluyan protección de datos y una salida viable si cambia el proveedor.
5. Imponer el cambio sin el equipo. Si las personas entienden que aportar conocimiento solo acelera su salida, ustedes pierden colaboración y experiencia. Expliquen el propósito, escuchen las dificultades y formen para los nuevos roles.

La decisión que ustedes sí controlan

La IA llegó para quedarse. La velocidad exacta con que cambiará cada actividad seguirá variando; ustedes sí pueden decidir cuándo empiezan a preparar su empresa.

Mi llamado es concreto: esta semana reúnan a quienes conocen la operación, elijan un proceso que les esté costando clientes, tiempo o caja y nombren a alguien responsable de mejorarlo. Pongan una fecha de revisión dentro de los próximos 90 días.

O se adaptan o se van expresa una presión competitiva, no una fecha de vencimiento. Cuando otros atienden mejor y operan con mayor eficiencia, seguir trabajando igual significa aceptar que esa distancia crezca. Yo empezaría a cerrarla ahora.

Andrés Pardo Restrepo es empresario y dirige 99w3b, agencia de automatización e inteligencia artificial.
Opera entre Estados Unidos y Colombia.